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【点将】武汉亚心医院:学科建设上的有“心”人

    2015年05月08日 09:38     |  17473
摘要:

民营医院搞好学科建设是学术有地位,市场有作为的保证。

【健康点】2006年,刘翔以12秒88打破尘封13年的世界纪录,此时距他练习跨栏正好10年;2014年宁泽涛在男子100米自由泳决赛中成为了首位游进48秒的亚洲人,此时距他开始练习游泳整整14年。大时间尺度上日积月累的练习带来小时间尺度上爆发性的突破,这不仅仅是竞技体育的魅力,医疗领域的学科建设同样有相似的追求。

2015年是武汉亚洲心脏病医院(以下简称亚心医院)创立后的第十六个年头,不久前,它们也刚刚创下一个纪录,在抢救一名41岁的突发性心肌梗死患者过程中,从救护车载病人到达医院到堵塞的血管被成功打通,整个抢救过程仅用16分钟,刷新全国急性心梗抢救的新纪录。

这家非公立专科医院,自2003年起,心外科年手术量连续十二年居湖北省首位、全国前三位。其中,射频消融手术量居中南地区首位、全国第二位,起搏器植入手术量居全国前四位。创院后累计接诊全国31个省、市、自治区心脏病患者200万余人次,成功完成各类心脏内外科手术18.5万例。

社会办医如何找准学科定位?要不要搞学科建设?如何实现可持续地学科建设,培养自己的学术梯队?一千人或许有一千个答案,但是熟悉中国医院领域的人,想必都深知非公立医院进行学科建设的难度。亚心医院用自己走过的足迹,为以上问题提供了一个“非标准答案”。

“三朱鼎立”的学科带头人团队

中国工程院院士、心脏外科专家朱晓东是亚心医院的首任院长,他曾经说过,一个国家的心血管疾病治疗水平,决定了这个国家的医疗水平。

亚心医院成立之初瞄准的就是心血管疾病这一医学的“皇冠”领域。

虽有九省通衢之利,但在2000年前,湖北省心外科年手术量不足800例,复杂、高难度的心脏病手术均不能开展,许多患者不得不远赴北京、上海求治。哪怕在全国,当时心脏病专科医院也仅两三家,中南地区更是没有,面对拥有6000万人口的湖北,近两亿人的中南五省以及心血管疾病发病率逐年上升的状态,1999 年武汉亚洲实业有限公司在武汉建立了一家心脏病专科医院——武汉亚洲心脏病医院。

早在筹建医院之初,亚心医院董事会就确立了建设、发展、实现办院目标的技术定位:做高技术、高风险、高质量、高效率发展的心脏病内、外科。因此,医院强调必须具有一流的、具备话语权的专家团队。亚心医院在心外科专家朱晓东院士和心脏介入专家朱国英两任院长的带领下,聚集460余位医疗精英,850余名护理骨干,560名行政后勤人员。

由朱晓东教授担任首任院长;北大医院心内科专家、中国开创心脏接入治疗专家之一朱国英教授担任医院心内科及介入中心主任,北京协和心脏病影像诊断专家朱杰敏教授担任医院影像中心主任——就这样,亚心医院组建了“三朱鼎立”的学科带头人团队,此举也为这家医院的扬帆起航奠定了基础。

亚心的第一任院长朱晓东院士,在心脏外科领域有着非常丰富的临床经验,严谨的治学态度给亚心打下一个很好的基础。第二任院长朱国英教授,是中国国第一批留学法国学习心脏介入技术的专家。心血管外科、心血管介入都是风险非常大,技术含量非常高的学科,有这样两位临床经验丰富,技术过硬的学科带头人带领整个医疗团队,对于亚心的成长无疑是至关重要的。

一个企业能够发展到一定程度并不断壮大,能够获得社会的认可,跟企业创办者的理念密不可分,跟一代代后来者对企业文化及传统的继承密不可分。朱晓东院士、朱国英院长为亚心培育了很好的土壤,在这块良田上,亚心医护人员精心播种、耕耘。

说起两位院长的筚路蓝缕,亚心医院总经理叶红也直呼“幸运”。“他们二位在这个领域非常有影响力,这种专家在学科领域内具有领头羊效应?,所以才有很多年轻的人才愿意跟随他一起学习,进而成长。”叶红也不讳言,其他医院的专科建设过程中能找到这样有号召力的学科带头人的概率很小。大多数非公立医院吸引人才的方式还比较单一。

360度学科人才评估体系

为了建设好自己的人才梯队,亚心医院制定了自己的人才培养计划。这在以引进公立医院医生为主的非公立医院里,这样的做法并不多见。

医院在人员使用上,实行真正的聘用制,既可高职低聘也可以低职高聘,双向选择让用人方式更加灵活多样。在分配制度上,实行岗位工资制、以岗定薪、以薪促岗、薪随岗动,以求最大限度的调动人员的工作积极性。

和其他非公立医院发展的路径类似,亚心医院最开始的人才也都是从外部引进的,“亚心的拳头技术产品都是高风险、高技术含量、高起点的医疗服务,如果没有一支自己的技术团队,怎么能够实现未来的发展?人才全部靠引进是不行的,一直靠外部引进更是不行,所以我们制定了自己的人才培养计划。”叶红表示。

这家民营医院幸运的是,前后两位院长除了是技术精湛的专家外,还都是有丰富团队管理经验的学科领导者。建院伊始,朱晓东和朱国英加上现在的科主任,就结合国内外培养医生的优良方法,制订了亚心人才培训的三年、五年、十年计划。医生进到亚心以后,根据他个人的技术程度来制定个性化的一年、两年、三年培训计划。当他完成了所有的培训计划以后,自己可以保证质量的独立开展某些手术时,他就将进入新的团队工作。

接下来,医生将接受一级级严格的临床实践加考核,亚心医院制定了一系列的规则,以帮助他在临床团队中实现成长。

以住院医师培养为例,亚心会给他制定工作第一年要达到的目标,以及达成目标要工作的内容,考核的标准等。对其工作的评估,医院方面采用360度评估体系,首先由上级大夫对他进行评估,评定其每天工作的技能和工作态度。第二由护理团队对他进行评估。评估其在病人管理过程中,医嘱下达的是否清晰,是否对病人完成了好的管理。第三要进行病人的满意度调查。亚心的每位病人出院以后,都会接到医院满意度调查,调查问卷主要是了解主治医生与患者的沟通是否有效,患者是否理解治疗方案;医生与病患家属沟通的情况如何,是否教会家属病患出院后的康复知识。调查问卷的回收率达到80%。经过这样一种360度的评估,不仅考核了医生的临床技能,还考核了其沟通能力。如果评估通过,该医生就可以进入高级别医生的培训计划,如果还不行医院会对其回炉再培训,哪儿出了问题就补哪的课。

以标准立规矩

不少非公立医院的医务团队并不是经年累月培养,成员来自五湖四海,学科发展中的协同作战一直是个大问题。亚心医院如何形成自己的医疗常规,如何使得医疗服务流程不因人的变化而“走样”呢?

它们给出的答案是先立规矩。

亚心人想到了引进标准化流程。2001年,亚心医院在湖北省医疗行业率先通过了ISO9001:2000国际质量体系认证,2007年又引进了JCI医疗安全指标,全面提升医疗技术安全水平和医疗服务质量。

亚心医院引进ISO9000和JCI国际质量管理标准,建立了全面质量管理体系。这样,医院服务质量目标每年进行修正,可以达到医疗服务质量目标稳步向上提升。通过国际咨询公司将亚心医院医疗结果与国际、国内一流心脏病专科医院医疗结果进行对标比照,就可以看出自己的不足,使得医疗技术和服务品质找准提升的标杆。

亚心对于医疗质量的管理是环节和流程管控。如果上一个环节没有达到质量标准就会影响下一个环节的质量。叶红说,亚心医院要保证各个环节的对接没有缝隙,才能保证病患的安全。

亚心有非常清晰的管理规范来保证各环节的无缝对接。比如术前要做哪些工作,术前要完成哪些检查,哪些指标超出哪些范围提示风险,出现哪些风险评级需要通知哪一级大夫……这样有层级、有标准的管理,直至病人安全、顺利的出院。

病人从进院到出院,管理分为几个阶段。首先,住院以后,病区管床医生和病区主任根据病人所有的检查对病情进行一个总体分析,如果这个病人具备了手术指征,需要做手术,就可以报外科手术。外科手术室根据他的病情状况来安排有能力、有资质的手术大夫进行手术。手术完了以后,这个病人回到重症监护室,重症监护室对这个病人术后的康复进行治疗,术者会去查房,跟ICU交代病情。ICU平稳过渡后,病人就会回到普通病房,管床医生接续进行管理直至病人出院。病人出院后,由亚心患者服务中心,负责随访。

搭建为学科建设服务的医院管理体制

中国公立医院的院长多是学术型院长,这样的好处是他们往往是各自领域的一把好手,学科专业水准足以让同仁信服。坏处则是身为院长,又难免不得不为各种人事、行政、采购事宜牵扯太多时间,以致无法专职于本职工作。

作为一家非公立医院,亚心医院为了保证医院的学科带头人能安心从事业务与科研,采用了“董事会领导下的总经理、院长负责制”,这一人事安排制度将医院经营与医疗管理彻底分开,形成行政管理与医疗管理两大体系。院长仅负责三件事:医疗护理质量、医疗护理梯队建设、对外学术交流。而跟医疗配套的所有行政后勤管理工作都交由总经理负责。这种管理为医疗服务的模式,使院长、科主任从事务中脱离出来,全心致力于本职工作,为医院的学科建设和业务发展创造一个干扰尽可能小的环境。

至于投资人的角色,叶红笑言,“董事长主要是制定方向性的决策,另外一个就是起到‘输送子弹’的作用。”

亚心医院心外科主任、曾经荣获第四届“中国医师协会心血管外科医师奖”(金刀奖)的陶凉教授说,“亚心的大夫并不是有多么牛,只是他们可以全心放在专业工作上,真正做到‘专’进去,‘精’上去,更好地为患者服务。”同时,管理体制让医护人员不越雷池,“不拿红包、不拿回扣,不能走穴。收入再高,也是阳光的。”

叶红在采访中表示,医院的很多学科都会经常有学术交流活动,如果要让医生放下手头的工作去操持琐碎麻烦的会务流程,你觉得这样的制度安排合理么?“我们要术业有专攻。院长,科主任擅长和优势的事情肯定是当好医生,看好病,安心做科研。总经理,人力资源经理,行政经理肯定是服务于医疗团队,做好医疗的后盾。为医疗搭建平台,引进医疗人才,吸引更多的病患。”

这样的管理体制在业务上的回报也是显而易见的。以2010年为例,亚心医院做了4010台手术,心外科手术量在全国医院中高居第三位。如此庞大的手术量仅仅由16名医生操刀完成。一线临床医生基本不担任耗费时间、精力的行政职务。对于16名核心医生,每次手术中配备两名助手、一名ICU管床医生、一名临床医生,主刀者术后不再管床,交由管床医生负责。这意味着每名患者身后有5人团队为其服务,每人各司其职,分段管理,为主刀者腾出更多精力为更多的患者手术。

叶红介绍,亚心医院的主刀者甚至不再直接管床,只查房,但5人小组会实时会诊、讨论,对患者术后病情做无缝对接。据统计,该院心外科手术死亡率每年均控制在0.4%以内,远低于国际1.5%—2%的标准。

反向“输血”公立医院

传统非公立医院的学科建设一直有赖公立医院的“输血”,从公立医院“挖人”,与公立医院签订定点帮扶协议、将自己的医务人员送至公立医院定向委培等等。亚心医院在这点上似乎是个反其道而行之的“异数”,因为它们已经在将自己的学科建设和管理经验向公立医院输出。

武汉市七医院是一家具有57年历史的武昌区区属公立二甲医院。多年来,由于医院运行机制不完善、服务能力不足、历史欠账较多(负债三千余万元),发展严重滞后。在医院运行艰难和公立医院改革高标准的双重压力下,武昌区政府主动上门找到亚心医院,提出希望亚心全面接管第七医院。在武汉市卫生部门和各级政府的大力支持和主导下,2011年2月16日,亚心医院与武汉市七医院正式签订了为期25年的全面托管协议。在保持武汉市七医院全民所有制、非营利性性质不变,在职职工身份不变,基本医疗和公共卫生服务职能不变“四个不变”的前提下,对武汉市七医院人、财、物等实施全面管理。

七院不仅引入了亚心医院的管理理念。建立了董事会领导下的“总经理、院长负责制”,参照自己的质控标准体系对市七医院设施、技术、质量管理、客户满意度等医院资质评定指标体系进行优化,还在学科上为七院的医务人员成立了培训中心,定制科学的培训流程,建立全院的培训计划(周、月)与考核体系。

亚心七医院全面引进亚心医院的心血管专科诊疗体系,完美“移植”先进的医疗技术、优秀的专家团队、科学的管理与服务规范等优势,将心脏专科打造成亚心七医院的龙头科室。 2014年心脏中心开放后,心脏搭桥、瓣膜成形与置换、先天性心脏病等心外科手术;冠状动脉造影、支架植入等心内科治疗均可在亚心七医院开展。特别是心外科微创技术,达到省内乃至国内领先水平。

肝病科一直是亚心七医院的老牌重点专科。亚心托管七医院后,首先与北京解放军302医院合作,引进国内最先进的肝病技术。同时,发挥肝病科的原有优势,为肝病科配备最前沿的新设备,改善病房环境,增加床位,建立肝病重症监护室。目前,肝病科已逐步实现肝病内科诊疗全省最高水平。未来,亚心七医院拟将用3至5年时间,将肝病科打造成湖北省,乃至中南地区一流的肝病诊疗中心。

在重点建设心血管、肝科这两个重点专科的同时,亚心七医院还充分整合其他学科资源,强力打造急救中心和健康管理中心,促进内、外、妇、儿等其他学科综合发展。

2013年,武汉七院与托管前的2010年相比,业务收入增幅61.60%;医院各项指标趋于合理化,平均住院日有效缩短为10天;抗菌药物使用率由80%下降至45.9%,抗菌药物使用强度由72下降至39.7。更为关键的是,托管后七院的医务人员福利待遇有了较大改善,托管当月市七医院原事业编制人员工资按照国家政策全部足额发放,改变了托管前430余名在编职工多年仅拿全额工资70%左右的局面。根据湖北省卫计委2014年统计的数据,七院员工收入较托管前增长70.43%。

事实上,早在托管七院前,亚心医院就已经走出了湖北省,2010年11月11日,武汉亚洲心脏病医院正式全面接管新疆心脑血管病医院。朱晓东不仅亲自担任新疆心脑血管病医院院长,同时带来10多位经验丰富、医术精湛的专家在疆开展业务,在短期内大大提高了新疆心血管领域医学水平。

心脏内外科年手术量位居全国前三位,“国家心血管介入诊疗培训基地”、“国家临床重点专科建设项目”、“国家药物临床试验机构”、“全国卫生系统先进集体”、“全国百姓放心医院”……亚心医院这一系列学科建设成果足以让公立医院羡慕。由于名字的缘故,这家医院非常容易在报道中得到有趣的宣传效果,“以一流‘心”技术做病人身边的‘心管家’”、“亚心医院不让‘心’途受阻”、“‘修心’不再横跨长江”等等报道不一而足,但是无论是业内荣誉还是社会雅赞,更像是运动员赛后的荣誉,更值得思索的是,倒是这获誉的“因”——

一家民营医院如何在学科建设上做成了有“心”人。■

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