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【点将】浙江萧山医院:院长的“管理经”

    2015年05月11日 10:11     |  9333
摘要:

在一个非公立医院生存环境更加艰难的社会语境中,一个成功的非公立医院管理团队的所有经验其实都是生存智慧,值得我们感佩和用心倾听。

【健康点】59足余岁的商炜炜在萧山卫生系统是一个“有知名度”的人物。1978年毕业于浙江医科大学临床医学系的她,当过萧山区第一人民医院的内科医生,也曾干过该区卫生局的“一把手”。2006年以后她的身份是浙江萧山医院党委书记(兼)、院长(代)。医生、卫生行政部门领导、医院管理者,37年多的职业履历,她未曾离开过卫生系统。

一头短发的商炜炜十分干练,嗓门大,说话快。交谈中,巧遇了她当着笔者的面高接低挡地拒绝了三个领导为一件事儿打来的求情电话。说起非公立医院“管理经”来,她可以足足谈满三个小时。

建院前“要政策”

当今年三期工程7.73万平方米的25层住院大楼装修完成后,浙江萧山医院开放床位将达到2000张以上,成为常住人口150万人的萧山区内规模最大的一家现代化综合医院。

谈起浙江萧山医院的管理经验,首先说的到不是内部,而是向外“要政策”。当涉及到自己医院发展时,商炜炜绝不会“羞涩”向卫生行政主管部门乃至地方政府力求政策优惠。她认为,这是改变现在非公立医院没有公平竞争地位的必要之举。

2003年,杭州市萧山区开始尝试医院改革。由萧山区政府和浙江东南网架集团共同出资(分别拥有股份15%和85%),以原萧山区妇幼保健院和区第五人民医院(精神病医院)为基础,易地兴建非营利性、公益性综合医院——浙江萧山医院。浙江萧山医院创立了一种新的办院体制:由非国有资本作为投资主体,享有公立医院政策待遇,实行现代管理制度的法人治理结构,具有“民营”性质,但政府部门监管不缺位,保持政府投入和支持力度不变。

这使得浙江萧山医院的人事管理体制在非公立医院中更像是一个“异类”:医院的体制经萧山区发改委、财政、国土、人事、卫生、规划、建设等部门达成共识,以区文件格式确认为其性质是非营利性(股份制)医院,但按照事业单位登记管理,由区事业单位管理局给予办理登记手续,卫生部门是主管部门。这样在改制过程中,原医院的卫生事业单位的性质没有变,员工待遇有保障,感到自己的身份没有收到受到歧视,仍然是卫生行业大家庭中的一员,因此职工的凝聚力强,队伍稳定性好,有安全感,并且有利于人才的交流和沟通。

在现行医疗体制之下,永远不要小看一个事业编制对医生的吸引力以及带来的安全感。浙江萧山医院董事长法人殷建木说:同样一个医生在国有医院“我”是事业单位人待遇保障,在非公立医院“你”只是社会人待遇保障;那么,作为一个辛辛苦苦五年、八年读书读下来医生,在“体制内外”社会保障待遇差别巨大的当下,就一定会到公立医院去——“我”为什么要到你非公立医院来?

事业单位编制带来的人才集聚效应很明显。今年4月14日,萧山区卫计系统事业单位公开招聘报名工作开展,浙江萧山医院获得区编委办核准的招聘指标为147个,而共有315人报考,报名总人数大大超过招考比例。此次报名人数最多的岗位分别是护理、临床医生和西药剂,考录比例分别是191:70,42:11和32:1。315人的报考记录,也创了历年新高。

在一个医院,好的管理体制往往体现在医院“话事人”——院长副院长的产生流程上。浙江萧山医院的最高决策和权力机构为“医院管理委员会”。由出资方代表和卫生行政部门按4:3比例组成,医院实行行政负责制。医管会的主任/副主任题名提名院长人选,医管会七人投票决定,副院长要院长按1:1.5比例题名提名才能进入投票程序,院长不提名不进入讨论环节。商炜炜表示,“非公立医院的发展既离不开资方的支持,也不能缺少卫生行政部门的监管背书,这样的院领导产生程序,让投资方和卫生行政部门能有商有量着做,我们实验下来效果很好。”

强势院长与超脱投资人

“问你们一个问题:资本投资医院,要求有营利,才能维持医院自身的正常发展,这有没有罪?”采访中,商炜炜突然反问。

在得到我们否定答复后,商炜炜说:“很好,可惜现在很多人还是不能这样看,他们看不得非公立医院挣钱,似乎“钱”有原罪”。

非公立医院院长的身份很特殊,一方面要负责全院的医疗、护理、院感、教学科研等各项业务工作,另一方面也要为总经理经营决策提供战略建议和业务支持,甚至直接参与医院的业务经营中。从这个角度上说,他们比非公立医院院长更像一个“职业经理人”。医院管理的一大要务就是处理好院长与投资人之间的关系。

对浙江萧山医院来说,“强势院长”与“低调投资人”之间的格局很值得玩味。

“郭明明对我们是三不管:不来我们这开会,不给我们定经营指标,不过问医院的具体管理事务。你去他那边汇报工作,他也对你客客气气的,临走还会送你下楼甚至给你开车门。”商炜炜这样形容浙江萧山医院的投资人、浙江东南网架集团董事长郭明明。

得到投资人的信任或许源于浙江萧山医院交出的华丽“报表”:

在医院经营方面,浙江萧山医院2014年医院门(急)诊人次达214.43万,同比增11.64 %;病床使用率为111.39%,同比增加8.96个百分点;手术台次为17727台、同比(增加2080台)增长13.29%。业务总收入为101534.98万元,同比增长13%;总结余为 11957.47万元,结余率达11.78%。年度纠纷赔偿额为业务总收入的1‰左右(1019926.9元,三级医院≤3‰),为历年最低,未发生因医疗纠纷引起的重大群体性事件。总之,过去的一年是浙江萧山医院经营状况良好、业务收入稳续增长的一年。

投资人能相对超脱,也源起浙江萧山医院有商炜炜这样一位“强势院长”。

自2006年担任浙江萧山医院党委书记、院长长、党委书记以来,浙江萧山医院发展的每一步都打上了商炜炜的烙印。顺利创建三级乙等综合医院、“2010改革创新医院”、2013年浙江省十佳优秀院长等诸多荣誉是对这个强势院长的肯定。不过有时,这份“强势”也会直接针对到投资人头上。商炜炜说了一个有趣的例子:投资人郭明明董事长的一个亲戚在浙江萧山医院当护士,被“有心人”拍到其在下班后利用医院的热水、杀了一只鸡并褪毛,当时正值H1N1禽流感肆虐,相关图片被上传到网络上,影响非常不好。护理部主任与其训诫谈话,可是这名护士认错态度仍然不好。商炜炜立刻让人事部门把解聘通知发给对方,当天下午就让对方“打铺盖回家”。商炜炜事后才给郭明明打电话“抱歉”:“不好意思,得罪你了”。“我处理这件事如果没有魄力,以后护理部主任他们在进行业务管理也就不会有底气。”

商炜炜有着说一不二的性格,但并不“恋权”,浙江萧山医院科室主任等中层干部有着灵活的自主权。比如,护理部主任的权限就很大,招哪些护士,如何分配奖金,题名提名哪个护士做护士长都是护理部说了算。“具体哪个护士做的好或不好,你说我怎么会知道?必然要放权给护理部主任去决定。”

“民营医院管理的细节都体现在服务上”

尽管曾经是萧山第一人民医院一名内科医生,但是商炜炜却非常自豪,自己筚路蓝缕带领的浙江萧山医院在创办九年后能在诸多医院服务数据上超过老东家。她认为,所有医院管理的“魔鬼细节”最终都体现在医疗服务质量上。

浙江萧山医院履行着萧山区的基本医疗职能和妇女保健、儿童保健、精神卫生、肿瘤防治、突发性公共事件等多项公共卫生职能,是萧山区承担公共卫生职能最多的一家公益性医院,并且有多项公共卫生工作连续在杭州市的区域考核中名列前茅。由于改革后医院的更注重医疗质量、服务质量,而医院的公益性质不变、收费价格不变,从而对其它公立医院产生压力,逐步在区域内形成良性竞争机制。

在浙江萧山医院的《文化手册》里有这样一句话:“视年长者为父母,视年幼者为子女,视同龄者为兄妹,体察顾客需求,问题到我为止。”多年来,商炜炜在服务品牌建设上狠下功夫,如设立“一站式”服务中心、门诊看诊服务时间承诺、出院流程改进等。另外,她还特别关注一些服务细节。

商炜炜去骨科病区行政查房,看到石膏固定、做牵引、带引流管的病人无法穿普通的病员裤,导致许多尴尬的场景,于是她与两名医护人员共同设计了一条特殊的裤子,既让引流管藏在裤兜里,又让手术后的患者能穿上裤子。患者穿上这条裤子后,很多家属们感叹院方的细心。

通过这件事,她想“为何不让员工一起来参与服务细节改进呢?”在她的建议下,医院开展了“我为病人做一件小事”活动,由党员干部任组长,带领两名非党医护人员,着手进行医疗服务细节改进,充分发挥了员工的工作积极性和创造性,一时间,服务改进亮点纷呈:如为空腹检查的病人提供爱心糖,为输液病人提供暖手宝,制作安睡小卡片,为宝宝作爱心手套等等。这些举措的推出使得病人的满意度提升不少。

2014年,在浙江萧山医院分娩的孕产妇人数为15621人,比上年度增长34.63%,占全区分娩总量的六成之多,针对全区分娩量高、高危孕妇发生率高的现状,浙江萧山医院重新修订《重度高危孕产妇报告、会诊、转诊制度》,对975位危重孕妇实行“一对一”管理,确保危重孕妇安全;成功抢救了凶险性前置胎盘、产后大出血、胎盘早剥DIC、重度子痫前期合并急性心衰、急性胰腺炎等危重孕产妇,抢救成功率100%,为全区孕产妇安全年作了重要贡献。

在以往的护理工作中,虽然责任护士都对病患进行了自我介绍,但大部分病患很快就会忘记护士的名字。为落实责任护士知晓度,让病人能第一时间找到自己的责任护士,浙江萧山医院各病区实施“责任护士照片上墙”制度。为此,浙江萧山医院各病区研究对策,在原有宣教的基础上,将经管病患的责任护士照片进行上墙公布。这一制度的实施,旨在让病患能最直观地知道经管自己的责任护士是谁,从而有效增加护患之间的感情,进一步加强日常的沟通与交流。

虽然强调医院管理要在各种服务上做文章,但商炜炜却对服务价格始终保持审慎的态度,“在公立医院医疗服务价格十分低廉的情况下,民营医院是不会提价的。否则,病人会用脚投票,到区内七家公立医院看病。”

浙江萧山医院网站首页第一个分栏就是“医疗价格”,医院的常用医疗收费标准价目表从住院处的床位费到门急诊留观诊查费都在网站上一清二楚。商炜炜表示,中国老百姓特别是江浙地区老百姓,对医疗服务的价格十分敏感,非公立医院只能在相同价格上争取比公立医院提供更好的医疗服务,这样才能争取到病人的认可。

管理问题六个不足,四条都在讲人才

在商炜炜的“医院管理经”中,没有什么事比人才培养更令她牵肠挂肚。

2015年3月,商炜炜代表医院党政领导班子向医院职工代表大会述职,在这份2014年度工作报告中,商炜炜最后列举了医院发展中存在的比较突出的六个方面问题,其中竟然有四条都是与“人才”相关。

↑血管外科韩伟主任在为下肢静脉曲张患者检查

商炜炜认为,浙江萧山医院的人才管理,存在几大问题:首先,复合型管理人才较缺。因建院历史短,现招人才以医学专业为主,有医学背景、懂管理技术、有管理经历的管理人才缺乏,这在一定程度上制约了医院管理水平。

其次,专业型技术人才较缺。浙江萧山医院今年3号住院楼即将启用,医院床位将达到2000余张,这更加凸显了医院专业成熟型技术人才的缺乏。临床科室业务人员结构梯队不足,人员数量情况与“能独立履责”的人员结构有不少差距。

第三是医院的人才招聘培养力度不足。由于省内外各级医院都在规模扩张,招聘医学毕业生难、优秀生更难、技术成熟型的就非常难。因在杭州地区、萧山的人事管理、人才政策偏紧,对医院的办院体制“总有顾虑”、组织文化尚未形成、内部总会有些负能量等原因,在招聘、引进、带教、培植等方面的问题,同比公立医院要大的多;内部“自力更生”的文化力不足。

最后是科教积极性与能力不够。科研型人才缺乏,课题负责人为临床科主任居多,日常工作任务多,或为第一次申报课题无经验、思路,或是“为了完成任务”匆忙应付,短期内写“申请书”交差,导致立项比例不高,重大课题难以突破。

几乎中国所有的非公立医院都掣肘于人才培养难题。商炜炜这样的医院管理者,不愁医院扩张没有病源,不愁扩大规模没有投资跟进,不愁与越来越多的公立医院直接对位展开竞争,愁的恰恰就是人才流动循环的断档。

浙江萧山医院是一家由县级医院改制过来的非公立医院,商炜炜说,县级医院的医护人员容易有“小富即安”的心态。她直言,“区县级医院医生和市级医院医生的差别很大,但是市级和省级差别其实没有那么大。县级医院医生缺少竞争,往上走走不到,往下走又没有“有价值的机会”。时间久了,很容易就失去激情。没有激情就会导致理论退化,理论退化最终会导致临床实践退化。你去调查一下,区县级医院医生喝酒打牌的比例都比省市级医院的医生要高。”

为了打破人才培养的封闭结构,商炜炜想出的管理办法是“胡萝卜加大棒”。从浙江萧山医院与公立医院、高校的一系列战略合作或许可以一窥商炜炜的思路。

2015年3月13日,浙江萧山医院正式成为杭州师范大学医学院附属医院,2010年,浙江萧山医院积极申请后获批在院内设立博士后科研工作分站。博士后工作分站建立后,浙江萧山医院可借助这个平台,寻求与各大医学院校合作,得到科研设计、医疗技术,基础实验等多方面的支持。同时,也有利于改善本院的科研氛围,并以此为抓手,着力培养自己的科研人才、医疗骨干,从而提高医院的医、教、研整体水平。

2014年5月份,浙江萧山医院与杭州市一医院集团结成“医联体”,七月份与杭州市六医院合作成立“萧山肝病诊疗中心”;各重点学科负责人对临床技术水平、科研方向、学科带头人和后备学科带头人的培养、人才队伍建设、教学和学术交流、科室制度建设等进行了规划。

截至目前,浙江萧山医院共有国家级重点专科一个,浙江省龙头学科一个、杭州市重点学科五个,名列区内前茅。浙江萧山医院成为杭州市一医院集团萧山院区后,可以与杭州市第一人民医院及其它院区在市场资源、设备资源、技术和人力资源上进行整合,在医疗、护理、科研、管理、人才培养等各个方面进行紧密合作,从而加快学科建设和发展步伐。

商炜炜为这些科研平台的建立费了不少心思,她的“小九九”是希望能够借助高校、公立医院的平台,充分利用对方的师资力量和科研水平,拓展医院自己的学术领域,做大学科,做精专科;同时也希望与高校开展广泛的科研和技术合作,多出成果,多培养优秀人才,通过紧密的产学研合作,促进双方的共同发展。

“我花一些钱搞这些科研合作,医生有了一个竞争学习的平台,另一方面也提供给他们一个带自己‘徒子徒孙’的渠道,非公立医院的医生也可以带自己的硕士生、博士生了,这给了他们更多学术传承的荣誉感,另一方面也有带教经费的收入,给他们以实惠。总之,大棒萝卜都要有。”

一家成功的医院应代表时代的声音,体现市场的需要。只要有利于人民群众的就医健康,有利于医疗卫生事业的健康和谐发展,有利于实现“人人享有卫生保健”的目标,谁办医院不是一样呢?在公立医院和非公立医院两者的运营模式之外,为什么不能探索一个“中间模式”呢?如果政府与社会资本投资者合作,政府给政策,医院享受卫生事业待遇,在政策上与公立医院同等待遇;政府放权,由社会资本投资方经营医院,政府起监管责任,从而真正体现“管办分离”,非公立医院会不会能兼顾更多方面的利益?

作为特殊的服务行业,医院通过提供医疗服务去满足客户的需要,从这个意义上讲,医院就是企业,它必须关注效率、关注服务、关注质量,必须学会在市场竞争中求生存。在一个非公立医院生存环境更加艰难的社会语境中,一个成功非公立医院管理团队的所有经验其实都是生存智慧,值得我们感佩和用心倾听。■

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