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奇策|内外“兼修”,段涛院长如何实践“以患者为中心”?

    2017年10月31日 10:41     |  17894
摘要:

“以患者为中心”的原则与当下的医疗体制的设计有着相悖之处——“人手永远不够”的公立医院追求的是效率,包括其服务流程设计、对医院管理者与医护人员的绩效考核指标莫不如此。

在有限的条件下,原一妇婴院长段涛如何推动“以患者为中心”?自其6月初高调宣布创业后,又以何种方式来对接诸多诉求各异的合作方,并保持医疗“人本位”的底线?

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▵图片来源:视觉中国

【健康点】短短五个月,原上海第一妇婴保健院院长段涛创办的上海春田医院管理有限公司(以下简称“春田医管”)先后与微医集团、远东宏信、安心医生、杭州美华妇儿医院以及平安万家医疗达成了战略合作关系,至此春田围绕妇产儿科领域创业的平台布局要素已接近齐全了。
 
春田医管与上述各家的合作各有侧重是显而易见的,但对于春田本身而言,打造“以患者为中心”的妇产儿领域的专业标准及优质管理和服务体系是其核心。
 
“以患者为中心”的实践,在医院体制不同的条件下,是否可实践的空间各不相同?健康点记者就此与段涛,这位从体制内走到体制外的院长进行了一次围绕“医疗服务人本位转型”话题的深访。这也是11月11日在北京即将召开的“奇策论坛”将要讨论的核心议题。

“慢功夫”的医疗机构发展,在段院长的创业里显得颇为神速,部分原因在于他担任一妇婴院长期间的数项举措与积累,诸多细节值得推敲。

由中欧商学院主办的“中国健康政策·奇策峰会”将于2017年11月11日在北京举行,财新健康点将作为此次峰会的智力支持,欢迎大家关注后续的案例和峰会报道。

一妇婴的“秘诀”

段涛于2008年担任一妇婴院长,当时医院分娩量都进不了上海市前三名,仅仅四年时间至2012年,一妇婴已成为全国分娩量最大的医院。他认为,这样的变化来源于口碑,作为院长,核心工作就是抓两个,一是技术,二是服务。
 
段涛认为,抓技术就是做别人不能、不敢、不会做的医疗服务,通常医院都会重视加强学科带头人等专家力量。但如何提高服务,一妇婴从管理设置到具体细节有不少特别之处。
 
人满为患是公立医院的普遍现状,因此改善服务在多数三甲医院里流于口号,没有专门的制度与体系,也没有专门的人事安排。但一妇婴把服务与技术置于同等地位,且有过之而无不及。“要把服务做好可能会有很多东西,但是最简单的方法就是处理投诉,”段涛指出了一条方便路径,“病人不满意就要去改,把不满意的地方都消灭了,不就满意了么?”
 
首先,一妇婴用了各种渠道方便患者投诉,其中最直接的是在全院上下各个大家都能看到的物理空间贴上二维码“直说”,患者可以随时随地扫码投诉。“直说”提到的问题会立刻推送给相关部门,每天再用短消息提醒。每两周,医院微信号推出“直说”公告,回复患者解决进展如何。

▵ 一妇婴内随处可见的投诉二维码

互联网社交媒体一直是段涛非常关注的反馈平台,一妇婴的投诉是院长段涛直接抓。段涛个人社交账号路人皆知,患者可以在其微博和微信公众号上直接投诉。“这样的渠道非常直接、非常快,我看到后,就直接截屏发到群里各相关部门。”
 
其二,一妇婴成立了市场与患者体验部,直接向院长汇报,牵头召开每季度一次的管理与服务改善联席工作会议,只要投诉牵涉到的所有部门,都必须参会。“一开始很多人不愿意参会、不愿意改,我就说必须改,如果联席会议无法解决问题我就来开协调会。”  段涛认为,改善除了收入奖惩之外,更重要的是来自同行的压力。当改善结果明显后,投诉就会变成表扬,大家的积极性就很高。
 
其三,一妇婴成立患者可自由报名的患者委员会,由委员会监督医院工作。段涛表示,一妇婴不关注所谓机构的满意度调查,而是关注大众点评等新媒体上用户自发的对医院的真实评价,还要求每个科室主任都需关注其科室在这一平台上的评分,并解决其中真实记录的问题。“我们一度是全上海唯一一家三个院区都是大众点评四颗星的三甲医院,这是老百姓的口碑。”段涛称。
 
他还认为,患者体验也应该让患者与专业人士参与进来,在妇产科医院,就是那些年轻的妈妈们,例如招募患者成为医院志愿者,共同设计服务流程。同时,邀请酒店专业人士来参与。“比如丽兹卡尔顿的服务,它不会是表面上的太过殷勤,而总是在你需要的时候恰好出现。”
 
其四,一妇婴采用技术革命来提高客服效率,人工智能替代了人工客服回答患者的问题,目前其匹配率超过92%,24小时工作并提升客服能力4-5倍。AI技术、互联网医疗对于医院的最大作用就是提高效率与改善流程。一妇婴也是全国首家接通微信、支付宝并打通医保移动支付的公立医院,这与其客户多为年轻的妈妈们有关,她们正是移动互联网的一代。 

▵ 一妇婴24小时全年无休的咨询服务,背后是AI技术

▵ 一妇婴里随处可见的免费wi-fi标识,优化就医流程

例如,“摇一摇”在医院场景中的应用,行走不便的孕妇可以随时随地摇一摇手机,摇出抽血排队号、账单、科普等各种服务内容。

一妇婴也已做到把B超报告、影像报告等电子病历信息第一时间推送给患者本人,包括住院病史的开放也在探索中,属于医疗信息还归病患最早的实践者之一。
 
“以患者为中心”是JCI、DNV等国际医疗服务机构标准的核心所在,国内医疗机构也常以获得这些国际认证为荣。然而,JCI等标准在中国实践的突出矛盾,尤其是公立医院,在于国内医护人手短缺导致JCI等标准预设的医护人手充足的理想状态是不存在的。这往往导致公立医院的JCI认证,其实并未真正落到日常的实处。
 
对于这些“以患者为中心”在公立体系进一步实践的困境,段涛希望能在创业春田医管的过程中,在非公医疗的平台上继续探索。

效率与“人本位”的悖论

“奇策论坛”认为,以患者为中心,就是探索如何破除病本位、利本位、官本位,建立人本位的一体化医疗服务模式。从一妇婴的案例中,可以看到医院通过互联网、人工智能以及职能部门设立等方法所做的努力,但这只是故事的一面。
 
健康点记者观察到,善于“体察民意”的段涛,同样也是一位“以医护为中心”的院长,尤重“不亏待护士,不亏待小医生”。
 
段涛认为,住院规培医生与护士是公立医院体系中的弱势群体,因此他在一妇婴任职院长期间,成立了住院医生委员会与护士委员会,希望这两个群体能通过委员会制度,参与到医院的民主决策与管理中来。
 
其次,一妇婴给予护士、规培医生较高的薪酬标准。据了解,一妇婴护士年薪最高可超20万元,这在私立医院甚至都难以企及。住院规培医生第一年收入11万+,也就是说平均年收入是超过11万,如果你评上优秀规培生,收入是17万;第二年是13万+,也就是说平均年收入是超过13万,如果你评上优秀规培生,收入是19万,与此相比一般公立医院的住院规培医生年薪不过4-6万元左右,差距悬殊。
 
“你对员工好他们都明白,你还要再给他们学习的机会、成长的机会,”段涛说。为了年轻医生与护士的成长,段涛在一妇婴任内第一期投资了2000多万元人民币,建立了3000平方的模拟实训中心,提高医护临床业务水平。
 
同时,一妇婴把药占比与耗材比分别控制在16%与5%左右,平均住院天数在4.2至4.3天之间。段涛认为,压低药占比,提高薪酬比例有益于医生队伍建设,“药价那么低,耗材那么低,就算医生拿回扣也拿不了多少,就算你想犯错误也犯不了大错。”
 
均衡大专家与弱势医护团体的作法让一妇婴的平台力量日渐强大,最终推动“人手永远不够”的公立医院尚能兼顾“以患者为中心”的目标。
 
反思其中的矛盾,段涛认为,目前的整个公立医疗体制的目标设计是追求效率,例如服务流程设计、对医院管理者与医护人员的绩效考核指标等。而且,公立医院的运营目标和要求也都是出于效率的考虑,这就不可避免的导致了“以患者为中心”是难以实现的。
 
“医院考核改变以效率为中心是需要成本的,如果没有一个正向的激励机制,没有资金激励,其它的政策跟进就很难持续,”他说,“还是需要相应的制度与体系,目前欠缺相应的部门与工具,基本上就是喊口号了,真正从体制、制度和文化上去改的不多,如果医院考核指标围绕的是体量与效率,那院长干嘛要去改?”
 
即将举行的“奇策论坛”提到,针对政府对于公立医院的考核,建议将病人的体验作为医院考核的最重要指标,具体围绕“安全、疗效、感受”三个层次建立一系列考核指标。
 
而在段涛看来,“以患者为中心”的公立医院改革,行至当下是有外界动力的,首先就是来自于国内各个行业的消费升级趋势,虽然医疗服务领域迄今为止动得最慢,但已经日渐被外界所影响,包括私立医疗、医生自由执业渐成气候,以及商业保险形成市场气候等。

“以患者为中心”升级版

现阶段,“以患者为中心”受制于体制内追求效率的根本矛盾,因而其实践大多靠院长等管理层的主观推动,那么在体制外是否可借助客观一点的流程标准来推动呢?
 
公立医院要实现“以患者为中心”的先天不足,但段涛认为,中国的私立医院是完全有机会去按照JCI、DNV的标准来做的,甚至在他看来,JCI、DNV在中国的妇产儿科领域还只是一个“底线”标准。
 
他所创业的平台春田医管的目标之一,就是建立一套适合于妇产儿科领域的机构标准,并借由与平安万家医疗的合作,实现私立专科诊所与商业保险的标准化对接。

▵图片来源:视觉中国

私立医疗机构虽没有公立医院的编制限制,但缺乏的是非常好的医生、护士以及管理人员。外表光鲜的私立医院经过多轮融资,往往看上去处于飞速发展的状态,而其内部很可能为医疗质量控制的难题而时感心惊肉跳,关起门来一肚子苦水。
 
私立医疗机构有了JCI标准,可以保证两个方面,第一就是以患者为中心,第二就是安全和质量,这是两个根本底线。但是段涛认为,在妇产儿科领域,JCI是不够用的。
 
除了上述提到的美国标准不考虑人手不够的中国现状,再者美国是分散的个体化的行医业态,专门的妇产科医院少且分娩量不大,因此能参考的系统全面的国际妇产科标准体系几乎没有。因此,春田医管想在JCI等国际标准的基础上,提出追求卓越为中心的更高标准,其次就是设立妇产儿科的专科标准。早在段涛任一妇婴院长期间,他就着手建立了妇产科质量控制中心,研究全球妇产科经验,延续至创业后的春田医管,最终想建立的就是深层次的专科质量安全标准体系,预期2018年上半年可以完成专科标准初稿。
 
“我们的标准水平不会低,其次是有专科特色,由于第三方支付机构也希望费用能控制得住,所以标准还要能辨别你的医疗技术能力,这样他们才能放心。JCI只能保证两件事,第一是患者安全质量,第二是以患者为中心。”段涛说。
 
在与平安万家医疗的合作框架下,春田医管会首先建立妇儿诊所的管理、质量和服务标准,未来可服务于接入平安万家医疗线上SAAS系统的诸多独立诊所,这个标准的努力目标是通过标准认证的诊所能够得到商业医疗保险和医保的认可,解决诊所支付闭环的核心痛点。相较于JCI高昂的国际认证费用,段涛表示,希望未来这套专科标准能减轻诊所的认证成本。
 
健康点也了解到,春田医管的发展思路与医生集团模式不同,首先是建立医院管理公司,管理公司会建立自己的医生集团,最终发展成为医疗混合集团。
 
段涛透露,针对人才,春田提供的整体解决方案,是春田学院+春田研究院+春田医生集团。从战略合作伙伴而言,杭州美华是一家妇儿医院,春田与安心医疗的合作是为了大城市区域的标准化专科连锁诊所,与远东宏信的合作是布局在全国二、三线城市的众多线下妇儿机构运营,与微医妇儿医联体的合作是线上布局,最近的平安万家则是尝试建立可与保险对接的认证标准体系。段涛坦言,从目前的布局看,各有互补而重叠不多,尚缺的是与地方政府、公立医院的合作,目前也在谈,难点是商业模式,“因为公立医院的限制比较多”。
 
“每一个形态我们都要有一、两家,然后一面往前完善制度,一面向前推进,”段涛说,“可能一开始没有那么完美,但我们会逐渐成长,底线会守住,在保障质量的前提下推进,一旦制度体系成熟就快速铺出去。”
 
然而,踏入社会办医的公立医院前院长一样会面临最大的难题:一个要素复杂的混合医疗集团需要大量医疗人才,从哪里来?段涛坦陈,单靠自己的力量无法解决,理想中是建立一个共享医疗的平台并赋能给参与者,“未来的医院肯定要先解构,然后再去重构,肯定不是现在的(医院的)样子。”

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季敏华|责编

 

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